Getting Value out of Agile Retrospectives

getting value out of agile retrospectives

Getting Value out of Agile Retrospectives

Après lecture de cet ouvrage, notre collaboratrice Violaine a tenu à nous partager les grandes idées à retenir.

Dans ce livre, les auteurs Luis Gonçalves et Ben Linders définissent la Rétrospective comme une pratique utilisée par les équipes Scrum pour réfléchir sur leur manière de travailler et sur comment l’améliorer. Suivant cette logique, les auteurs proposent de réfléchir à la manière de conduire des rétrospectives et aux façons d’améliorer notre pratique.​​​

 

 

Le quoi et le comment?

 

Au-delà de la définition de ce que doit être une rétrospective, B. Linders nous livre la conclusion de son expérience: la plupart des rétrospectives traitent de comment les personnes communiquent et collaborent, les « soft-skills » comptent tout autant que le reste dans l’univers IT explique-t-il, d’où l’importance du coaching et du mentoring, pratiques permettant aux équipes de mieux identifier leurs axes d’amélioration.

Parmi les conseils des auteurs pour accroître la valeur métier des rétrospectives Agile, on trouve les points suivants :

  • Rendre l’équipe consciente qu’on ne cherche qu’à avancer et non pas à blâmer quelqu’un ou quelque chose en définissant des actions concrètes et claires ;
  • Limiter le nombre de problèmes à traiter de façon à mieux se focaliser sur une chose à la fois, en choisissant la méthode de l’analyse des causes plutôt que celle des symptômes pour comprendre l’origine des problèmes.
  • Enfin, suivre l’évolution des progrès pour permettre à l’équipe de mieux comprendre ce qui marche et ce qui marche moins bien.

 

L’utilisation d’une boite à outils de techniques est par conséquent recommandée et devra s’adapter aux différents états d’esprit rencontrés ainsi qu’aux problèmes de chaque équipe.

 

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Les prérequis

 

Partant du fait qu’il est courant de rencontrer des équipes qui ont essayé puis abandonné la pratique des rétrospectives, les auteurs citent Norman Kerth et ses 5 prérequis :

  • Le besoin de rituel et avec lui la nécessité de rassembler toutes les personnes concernées et d’aborder les aspects positifs d’une situation au-delà du négatif.
  • Le nommage du processus de façon à ce que tout le monde extérieur ou intérieur à l’équipe sache ce qui est fait et ce qui a lieu.
  • Le cadre sécurisant dans lequel doit se tenir toute rétrospective et sans lequel la confiance et la réflexion sur soi des personnes ne peut être engagée. Avant de commencer une rétrospective, l’auteur propose d’énoncer ou de faire s’approprier par l’équipe la phrase suivante : « Même si ce que nous découvrons ne nous satisfait pas, nous devons comprendre et profondément croire que chacun parmi nous donne le meilleur de lui-même, en fonction de ses compétences, des ressources disponibles, de l’état des connaissances et de la situation telle qu’elle était connue. »
  • Eviter la session de plaintes accusatrices stériles de certaines rétrospectives. Les gens qui ont tendance à se plaindre extériorisent en fait un malaise qui les affecte. C’est justement ce type de complaintes qui découragent les autres et les font considérer les rétrospectives comme une perte de temps. Il est important de laisser s’exprimer ces personnes mais de leur proposer d’exprimer en lieu et place de plaintes et d’accusations, leurs pensées et leurs souhaits.
  • L’importance d’avoir un Facilitateur formé et expérimenté qui conditionne la réussite des rétrospectives.

La préparation et les 13 exercices

 

Les auteurs suggèrent la structure décrite par Esther Derby et Diana Larsen dans leur livre « Agile Retrospective » :

  • Mettre en place le cadre
  • Rassembler les données/l’information
  • Générer des retours
  • Décider ce qu’on va faire
  • Clore la rétrospective

 

En guise d’exemple, il est suggéré de suivre l’exercice « One-word » (p.23) ou la « Constellation » (p.21) pour mettre en place le cadre puis de passer à l’exercice « Sailboat » (p.21) ou celui de « 5 fois pourquoi » (p.29) pour rassembler l’information et générer des retours. Des exercices comme le « Team Assessment survey » (p.34) ou la « Strengths-based retrospective » (p.38) peuvent vous aider à décider ce que vous allez faire.

Voici les 13 exercices proposés dans ce livre et leur résumé :

  • L’exercice des questions puissantes met en œuvre l’art de poser les bonnes questions pour explorer les problématiques principales de l’équipe.
  • L’étoile consiste en un dessin d’un cercle avec 5 zones qui recouvrent l’activité à arrêter, celle à poursuivre avec quelques modifications, celle à conserver, celle à mettre en valeur dans le future et la nouvelle activité à commencer.
  • Le voilier aide l’équipe à se focaliser sur son objectif en étudiant les risques, les freins et les opportunités.
  • L’exercice du « Un mot » permet à l’équipe d’aborder des problèmes qui ne concerne qu’elle.
  • L’exercice de la « Marque de voiture » donne la possibilité à l’équipe d’auto-évaluer sa performance.
  • L’exercice de l’indice de bonheur permet à l’équipe d’exprimer ce qu’elle ressent et notamment ses émotions de façon à progresser en conséquence.
  • L’exercice du « 5 fois pourquoi » utilise l’analyse cause racine pour rechercher les causes profondes d’un problème et définir les actions à prendre pour y remédier.
  • La Constellation permet de travailler sur la cohérence des membres de l’équipe entre eux, s’ils sont en accord ou en désaccord sur certains points.
  • L’exercice de l’étude d’évaluation de l’équipe permet à l’équipe de « s’introspecter », par exemple sur la performance du PO, sur l’esprit d’équipe, sur la gestion des activités pendant l’itération etc.
  • L’exercice sur les forces est basé sur l’approche solution qui permet d’explorer les façons d’utiliser ses forces pour résoudre les problèmes rencontrés.
  • L’arbre des hautes performances consiste à dessiner une vision et à définir une destination. Cela permet de mettre en place les moyens nécessaires pour parvenir à mettre en œuvre cette vision.
  • L’exercice de la VSM (Value Stream Mapping) réservé aux équipes mâtures, permet de mettre en évidence ce qui dans le processus de développement logiciel ne produit pas de valeur et relève d’une pure perte.
  • La rétrospective des rétrospectives se prête aux projets ayant plusieurs équipes afin d’améliorer la collaboration entre elles au sein d’un même projet.

 

Pour lire aussi ce livre:

 

Plus d'information sur ce livre Jeu d’auto-évaluation Agile
Maeva Pitou
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